Liderazgo escolar y confianza. Tan importante como las competencias técnicas de las personas es la calidad de las relaciones que se construyen al interior de las escuelas

Columna de : Dagmar Raczynski

Jefa de Proyecto "¿Cómo se organizan y funcionan los equipos directivos para apoyar la labor docente? Un estudio en las escuelas básicas de las Regiones del Maule y la Araucanía".

“Enseñar siempre: en el patio y en la calle como en la sala de clase. Enseñar con la actitud, el gesto y la palabra”

(Gabriela Mistral, 1923).

Nuestra gran poetisa y profesora, hace un siglo atrás,  planteaba que la formación escolar de los estudiantes no ocurría sólo en el aula ni dependía únicamente de conocimientos técnicos y profesionales. Tan importantes como éstos era la interacción social, las relaciones al interior de la escuela, las actitudes, los gestos, el vocabulario,  las  conductas. La cita se ha extraído del  Marco de la Buena Dirección  y Liderazgo Directivo que el MINEDUC publicó en 2015.

Este marco, a partir de una actualizada revisión de la literatura sobre liderazgo escolar—llama  a “construir escuelas con visión de futuro, que en “un marco de actuación ético, genera espacios de confianza y participación en un ambiente que cautele el respeto y la inclusión de la comunidad”, bajo el entendido que las relaciones de confianza al interior de la comunidad escolar son un  recursos estratégico y una condición imprescindible  para el mejoramiento escolar.  El texto señala que no basta con que el director y los integrantes de su equipo directivo tengan individualmente las competencias profesionales que se esperan, ya que lo que importa y define la formación de los estudiantes depende en importante grado de la naturaleza de las relaciones que construye el equipo directivo entre sus integrantes y de éstos con los docentes, con los estudiantes y apoderados. En este plano,  la palabra confianza  se menciona al menos 19 veces en el Marco de la Buena Dirección.  A modo de ejemplo,  un buen liderazgo directivo demuestra confianza en las capacidades de sus equipos”, “establece relaciones interpersonales positivas y de confianza con los miembros de la comunidad educativa”, “promueve un clima de alta confianza y responsabilidad colectiva por los logros y dificultades del establecimiento”; “modela y promueve un clima de confianza entre actores de la comunidad escolar, fomentando  el diálogo y la promoción de una cultura de trabajo colaborativo tanto entre los profesores como de estos con los estudiantes en pos de la eficacia colectiva y mejora continua”. El texto  explicita que un buen liderazgo directivo transmite y  genera confianza a través de sus conductas y actitudes; por su capacidad de ser creíble profesionalmente para  los integrantes de la comunidad escolar; por mostrarse y ser  imparcial y respetuoso; por demostrar  integridad, coherencia y probidad en su gestión y apertura, honestidad, coraje y sabiduría en su actuar; por revisar críticamente sus actitudes y creencias personales y profesionales y estar atento y apoyar el   desarrollo profesional como también a  situaciones personales difíciles de quienes son parte de la escuela.

¿Cuán cerca o cuán lejos se encuentran las escuelas y colegios chilenos de lo que espera el Marco de la Buena Dirección  y el Liderazgo Directivo  en la dimensión de las relaciones e interacciones en su interior?  No lo sabemos. La evidencia empírica  en el tema es parcial y está dispersa. Un proyecto FONDECYT en curso  (N°1150528),  en el cual participa quien escribe esta columna, estudia las relaciones de confianza  en una muestra aleatoria de 205 establecimientos de enseñanza  básica de la región de Valparaíso, tanto municipales como particulares subvencionados.  En cada establecimiento se encuestó al director, un grupo de entre 6 y 8 docentes y a  entre 6-12 alumnos de 7° y 8° grado.  El estudio está en proceso, pero podemos adelantar algunos resultados que sugieren que la calidad de las relaciones está lejos de ser óptima.

  1. Los niveles de confianza son disímiles según informante –director, docente, estudiante- y según el actor frente al cual declaran confianza. De esta forma, más que hablar de la confianza corresponde hablar de las confianzas.
  2. La mayor confianza de los docentes se da respecto a los directores y el jefe UTP, seguido de cerca por la que depositan en sus colegas docentes. La confianza que los docentes y también los directores depositan en alumnos y apoderados es significativamente más baja. Si bien hay excepciones  la confianza de  directivos y docentes en los apoderados  y estudiantes es baja y se apoya en una supuesta “incompetencia” de los apoderados para apoyar la formación y aprendizaje de los hijos(as) desde el hogar.
  3. Los  directores depositan  una alta  confianza en su jefe técnico y una más baja, aun más baja que en los estudiantes y apoderados, en sus docentes.  La relación de confianza recíproca docentes-director y director-docentes es asi asimétrica –los docentes confían en el director y éste tiene baja confianza en ellos, lo que es preocupante y requiere ser estudiada en profundidad y cualitativamente.
  4. Los estudiantes muestran una mayor confianza en el director que en los docentes y mayor en éstos que en sus compañeros, otro hallazgo sorpresivo que requiere ser escudriñado.  La evidencia parcial sugiere que el nivel  de confianza que los estudiantes depositan en sus pares, depende,  al menos en parte,  de la confianza que ellos depositan en sus profesores, vale decir, en la relación que  construyen entre ellos.
  5. Los niveles de confianza que declaran los informantes no dependen casi de características personales de éstos. En  docentes, los  de mayor edad y, por tanto, con más años de experiencia muestran niveles de confianza hacia otros en la escuela más altos que los de menos edad. Los estudiantes que autoevalúan su desempeño académico como bueno confían más en  el director, en sus profesores y en sus pares que quienes califican su desempeño como regular o malo.
  6. Los niveles de confianza varían según factores asociados al establecimiento: las relaciones de confianza son más altas en establecimientos que acogen un estudiantado de mayor NSE, que muestran mejores resultados académicos y a la percepción que los informantes tienen de aspectos vinculados a la gestion interna del establecimiento (liderazgo directivo, prácticas de apoyo del jefe técnico, presencia de trabajo  colaborativo entre docentes y la seguridad que  los estudiantes percibe ellos tienen en el establecimiento). También la dependencia administrativa  hace una diferencia en las relaciones  de confianza. Los  docentes de escuelas municipales  muestran mayor confianza en el director y jefe técnico mientras en los colegios particulares subvencionados la confianza de los docentes en estudiantes  y apoderados  es más alta.
  7. El análisis conjunto de los niveles de confianza en las distintas relaciones al interior de los establecimientos (docentes alumnos, alumnos docentes, director docentes, docentes director, etc.) revela la existencia de un grupo minoritario de establecimientos con niveles de confianzas homogéneamente altos (14% de la muestra); otro grupo que incluye el 37 % de la muestra de establecimientos con niveles de confianzas altos en todas las relaciones, con la excepción de una  que es  la confianza del director en los docentes; ; y un  tercer  grupo mayoritario (49% de la muestra) con niveles de confianzas comparativamente más bajos.

El  Marco de la Buena Dirección llama a mirar la gestión directiva como un todo,  estudiar la organización y las relaciones al interior del equipo directivo  y de éste con los docentes, estudiantes y apoderados. Los primeros hallazgos del estudio sobre las relaciones de confianza al interior de los establecimientos insinúan que en muchas escuelas enfrentan tensiones o problemas en sus relaciones internas que se manifiestan  con particular intensidad en la confianza que el director tiene en sus docentes y la que docentes y director tienen respecto a estudiantes y apoderados, relaciones que son eslabones básicos pensando en la procesos de mejoramiento escolar. Si como dice la literatura, en base a evidencia empírica rigurosa, la confianza relacional es aceite lubricante y engrudo de la organización escolar,  sin el cual es difícil lograr una gestión educativa de calidad, los hallazgos revisados, plantean un desafío de proporciones al sistema y la política educativa.  Enfrentar este desafío pasa por fortalecer el liderazgo escolar, del director y del equipo directivo.